• Dezember 22, 2017

Aufbau einer Kultur für besseres Design – die Leading Design Conference präsentiert Ideen für 2018

Wodurch zeichnen sich gute Design Leader aus? Was braucht man für die Zusammenstellung eines erfolgreichen Designteams? Wie geht man in größeren Unternehmen vor? Wie fördert man Design in einer Umgebung mit geringer Aussicht auf Erfolg? Diese Fragen sind nur eine kleine Auswahl der Themen, die im Oktober 2017 bei der großartigen Leading Design Conference in London diskutiert wurden.

Design ist inzwischen ein wesentlicher Bestandteil für jedes Unternehmen, das im zunehmend verschärften Wettbewerb der digitalen Produkte und Dienstleistungen nach Erfolg strebt. An der Spitze der besten Teams stehen die besten Führungskräfte. Zwar können sich die Aufgaben des Design Leaders je nach Unternehmen stark unterscheiden, doch eine Tatsache steht fest: Design Leadership ist eine extreme Herausforderung. Die Gelegenheit, Branchenführern zuzuhören, die von ihren Erfahrungen, Ratschlägen und sogar von eigenen Unsicherheiten und Fehlern berichteten, eröffnete uns zahlreiche Perspektiven und Ideen, die wir mit dem Jahreswechsel zu 2018 analysieren werden.

Eine Kultur der Offenheit

Erfolgreiche Rekrutierung ist von zentraler Bedeutung für ein erfolgreiches Wachstum, daher erfordert die Erweiterung des Designteams um neue Mitglieder besondere Sorgfalt. Zum Auftakt der Konferenz erzählte Adam Cutler, Design Director von IBM, von seinen Erfahrungen bei der Einstellung von 1.500 neuen Designern in dem Unternehmen und sprach damit ein Thema an, das bei vielen Präsentationen der zweitägigen Konferenz wieder aufgegriffen wurde: Das Einstellen kompetenter Mitarbeiter ist erst der Anfang. Um das Potenzial von Design effektiv auszuschöpfen, muss eine Kultur von Vertrauen und Empathie geschaffen werden, in der hochwertiges Design gefördert wird.

Designteams bestehen häufig aus Mitgliedern mit höchst unterschiedlichen Ausbildungen und Berufserfahrungen. Somit gibt es hier ein hohes Entwicklungspotenzial, wenn die vielen verschiedenen Fähigkeiten der Teammitglieder untereinander ausgetauscht und vermittelt werden können. Dazu benötigen Sie eine Kultur von Vertrauen, Empathie und Offenheit, die sich in allen Aufgaben jedes Teammitglieds widerspiegelt, ganz gleich, an welchem Projekt sie gerade arbeiten.

Leadership-Coach Julia Whitney sprach darüber, dass wir Menschen zu Verhaltensweisen tendieren, die Risiken minimieren und Chancen maximieren. Beim Aufbau einer gesunden Kultur geht es im Wesentlichen um die Schaffung eines Umfelds mit psychologischer Sicherheit, in dem jeder mit einem guten Gefühl neue Ideen vorbringen und konstruktive Kritik äußern kann.

Bessere Abläufe dank DesignOps

Im Hinblick auf ein systematischeres Konzept für Teamarbeit verwiesen mehrere Redner auf die Bedeutung von Design Operations, kurz „DesignOps". Auch wenn die Definition von „DesignOps" mit zunehmender Verbreitung der Anwendung vermutlich schwanken wird, geht es dabei im Wesentlichen um die Entwicklung von Richtlinien, Arbeitsweisen und allgemeinen Regeln für das Zusammenarbeiten des Teams an verschiedenen Projekten und Disziplinen. Für eine effektive Zusammenarbeit benötigt ein starkes Team unter anderem Regeln für die Einstellung neuer Mitarbeiter, für die Bestimmung der Designsprache des Teams, für die Auswahl von Prozessen für Designprojekte, für die Definition der Teamvision hinsichtlich neuer Produktentwicklungen usw.

Die Nutzung der Praxis von Design empfiehlt sich jedoch nicht nur für große Unternehmen. Zum Beispiel betonte Stuart Frisby, Director of Design von Booking.com, dass in DesignOps eher frühzeitig investiert werden sollte – nicht erst dann, wenn das Team bereits so groß ist, dass die Aufstellung von gemeinsamen Regeln zunehmend zum Problem wird, wenn das Team weiter wächst. Wachstum sollte immer und vor allem rechtzeitig eingeplant werden.

Design Leadership zur Überwindung von Grenzen

Silodenken ist schlecht. Es sorgt für Grenzen, Isolation und Nicht-Kommunikation. Andererseits ist es normal, dass sich Menschen und Unternehmen in Gruppen, Abteilungen und Fraktionen organisieren. Das Problem dabei ist, dass sich gemeinsame Ziele nur sehr schwer erreichen lassen, wenn jeder Einzelne seine eigene Agenda verfolgt. Mit einer solchen Aufteilung sind Unternehmen – sowohl öffentliche als auch private – häufig nicht im Stande, produzierende Dienstleister zu unterstützen, die hervorragende Benutzererfahrungen ermöglichen würden.

Design Leader haben die besondere Gelegenheit, diese Gruppen und Abteilungen zu vereinen und ihnen die Zusammenarbeit zu ermöglichen. Kate Tarling schilderte am Beispiel des britischen Informationsdienstes Gov.uk, wie durch bereichsübergreifende Zusammenarbeit ein Dienst entsteht, der die Bedürfnisse der Bürger vor die Bedürfnisse des Unternehmens stellt, und gab hierzu folgende Ratschläge:

  • Bei der Bestimmung von Projektzielen sollten realitätsnahe Szenarien im Vordergrund stehen.
  • Die Kommunikation sollte sich auf die tatsächliche Endbenutzererfahrung bzw. das erwartete Ergebnis des jeweiligen Projekts konzentrieren und auch die Resultate von schlechtem Design erörtern, um die Bedeutung der Zusammenarbeit zu unterstreichen.
  • Bei der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit müssen Vertrauen und Offenheit  gefördert werden – jeder Mitarbeiter sollte seinen Teil dazu beitragen und gleichzeitig eigenständig bleiben.

Designer sollten sich nicht vom übrigen Unternehmen isolieren. Die Entwicklung ausgezeichneter Dienstleistungen und Produkte setzt voraus, dass das gesamte Unternehmen dieselben Ziele und Ergebnisse anstrebt. Das Designteam ist dafür verantwortlich, jeden Einzelnen offen in den Prozess mit einzubeziehen, damit sich jeder für dieselben Ziele engagiert. Es sollte keine Vorschriften aufstellen, sondern vielmehr als Katalysator fungieren, um die Schaffung einer Kultur zu ermöglichen, in der die gewünschten Ergebnisse erreicht werden können.

Kate Aronowitz von Google Ventures bekräftigte diese Ansicht zusätzlich durch eine Warnung: Falls der Designbereich nicht transparenter wird und das gesamte Unternehmen in seine Prozesse einbezieht, besteht die Gefahr, dass der Bereich veraltet. In den letzten zehn Jahren hat sich die Kategorie User Experience (UX) als wesentlicher Bestandteil der allgemeinen Produktentwicklung etabliert. Die Meinung der Designer ist nun von Bedeutung. Damit das so bleibt, sollten wir Eifersucht in unseren eigenen Reihen vermeiden und stattdessen eine Kultur anstreben, in der alle Mitarbeiter des Unternehmens dasselbe Ziel verfolgen – die Entwicklung von hervorragenden digitalen Produkten.

Es geht nicht um Titel, sondern um Können

Peter Merholz verglich die Rolle des Design Leader mit der eines Elternteils: Er muss das Team betreuen, fördern und auf den richtigen Weg bringen und die Mitglieder für ihre Handlungen verantwortlich machen. Doch genau wie bei Eltern und Erziehung gilt auch hier: Nur weil man den Titel hat, bedeutet das nicht automatisch, dass man seine Rolle auch beherrscht. Um die Kunst guter Führung zu meistern, braucht es kontinuierliche Selbstreflexion, persönliche Entwicklung und auch die Erfahrung einiger Fehler.

Auch deshalb ist Führung nicht nur denjenigen vorbehalten, die über den Titel verfügen; vielmehr sollte jeder informelle Möglichkeiten erhalten, um die Führungskunst zu erlernen. Damit kommen wir zurück zur Kultur von Vertrauen und Empathie, die das Designteam anstreben soll, denn diese ermöglicht jedem, als Coach und Mentor zu agieren. Diese Kultur schafft nicht nur Möglichkeiten für besseres Design; sie fördert auch die Entwicklung der zur Führung benötigten Fähigkeiten.

Das Designteam von Arcusys hat einige Methoden entwickelt, damit wir unsere Arbeit untereinander diskutieren und bewerten können. Wir ermutigen jeden, von seinen aktuellen Projekten zu berichten (ausgenommen sind Projekte unter Geheimhaltung bzw. vertrauliche Projekte), damit etwaige Probleme gemeinsam diskutiert und gelöst werden können. Wir veranstalten regelmäßige Team-Meetings für Kritik und Austausch und fördern eine häufige persönliche Diskussion zwischen den Teammitgliedern. Im Hinblick auf die Aspekte Empathie und Offenheit setzen wir uns außerdem aktiv dafür ein, diese Kultur des Informationsaustauschs zu fördern. Jeder im Team sollte bedenkenlos Probleme ansprechen können, ohne zu befürchten, von den anderen verurteilt zu werden. Diese Kultur bringt nicht nur den Vorteil, dass sich jeder wohler fühlt, über seine eigene Arbeit zu sprechen; sie ermöglicht auch eine deutliche Verbesserung des Designs im Ganzen. Mehr Austausch bedeutet mehr Ideen für Verbesserung.

Die Bereiche Design und UX erwartet eine vielversprechende Zukunft, nun da Events wie die Leading Design Conference den Weg für spezialisierte Praktiken im Design ebnen. Designmanagement reift als eigene Rolle und Kategorie. Viele der bei der Konferenz besprochenen Themen und Ideen werden in der Design Community weiterentwickelt und auch als Arbeitsweisen in den Designteams gefördert. Wenn das Designteam von Arcusys im Jahr 2018 weiter wächst, werden wir diese Grundsätze bei unserer täglichen Arbeit optimieren – und das nicht nur innerhalb des Teams, sondern bei der Zusammenarbeit mit jedem, der an der Planung und Entwicklung hervorragender digitaler Produkte und Dienstleistungen beteiligt ist.

Matti Linna
Senior UX Designer

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Business Development Manager
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