Kompetenzmodell

Entdecken:

• Was ist ein Kompetenzmodell?
• Was sind die Vorteile der Verwendung eines Kompetenzmodells?
• Die Arten von Kompetenzen, aus denen das Modell besteht
• Wie werden Kompetenzmodelle eingesetzt?
• Was ist ein Beispiel für eine Kompetenz?
• Wie man effektive Kompetenzmodelle entwickelt

Was ist ein Kompetenzmodell?

Kompetenzmodelle definieren, wie der Leistungserfolg innerhalb der Organisation für jede einzelne Stelle aussehen sollte. Das Modell wird auf Einstellungspraktiken, Talentmanagement, Ausbildung und Leistungsbewertung angewandt.

Was ist der Unterschied zwischen einer Stellenbeschreibung und einem Kompetenzmodell?

Eine Arbeitsplatzbeschreibung und ein Kompetenzmodell klingen fast gleich, denn beide scheinen zu beschreiben, was ein Arbeitnehmer in seiner Arbeit zu tun hat. Was ist der Unterschied?

Der Unterschied besteht darin, dass eine Arbeitsplatzbeschreibung eine allgemeine Zusammenfassung der Fähigkeiten ist, die für eine Stelle erforderlich sind, während ein Kompetenzmodell spezifische Verhaltensweisen vorgibt, die ein Mitarbeiter bei der Arbeit tun muss, um erfolgreich zu sein.

Was sind die Vorteile der Verwendung eines Kompetenzmodells?

Größere Leistungserfolge wurden Organisationen mit gründlich definierten Kompetenzmodellen zugeschrieben. In einer Kompetenzerhebung der Society for Human Resource Management (SHRM) gaben 93% von 500 Führungskräften der C-Suite an, dass Kompetenzmodelle für den Leistungserfolg ihrer Organisation wichtig seien.

Im Folgenden werden einige der Möglichkeiten aufgezeigt, wie die Umsetzung des Kompetenzmodells Organisationen zugute kommt:

• Legt eine konkrete Richtung für die Leistung der Belegschaft fest, die mit den Zielen und Strategien der Organisation in Einklang steht.
• Ermöglicht der Personalabteilung ein konkretes Verständnis aller Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter.
• Ermöglicht es der Personal- und Ausbildungsabteilung, den Lern- und Entwicklungsbedarf (L&D) genauer zu ermitteln.
• Ermöglicht es den Mitarbeitern, sich die Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu eigen zu machen, die von ihnen in ihrer Rolle verlangt werden.
• Befähigt Organisationen, den Überblick darüber zu behalten, über welche Fähigkeiten die Mitarbeiter verfügen, so dass Strategie und Planung darauf hinarbeiten können, dass zukünftige Fähigkeiten möglicherweise benötigt werden.
• Bietet ein konsistentes und faires Messsystem für die Leistungsbewertung.

Die Arten von Kompetenzen, aus denen das Modell besteht

Es gibt keine Standardliste von Kompetenzen für eine bestimmte Stelle. Die Art der Kompetenz, die in ein Kompetenzmodell einfließt, hängt von den spezifischen Bedürfnissen der Stelle ab. Beispielsweise unterscheiden sich die für einen Restaurantkellner aufgelisteten Kompetenzen drastisch von den Bedürfnissen eines Buchhalters.

Die Kompetenzen können in hilfreiche Kategorien unterteilt werden, um die Art der Informationen, die darin enthalten sein könnten, besser zu verstehen, wie z.B:

1. Kernkompetenzen

Zu den Kernkompetenzen gehören die grundlegenden Fähigkeiten, die von der Organisation für alle Mitarbeiter benötigt werden; dies sind die grundlegenden Dinge, die die Mitarbeiter erfüllen müssen. Dies wird von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein, da es von den Werten, der Philosophie und den Zielen jeder Organisation abhängt, kann aber grundlegende Anforderungen wie Kommunikationsfähigkeiten oder Teamarbeit beinhalten. Die meisten Arbeitsplätze erfordern ein grundlegendes Element der Fähigkeit, bis zu einem gewissen Grad mit anderen Menschen zusammenarbeiten zu können.

Die Ziele der Organisation spiegeln sich in breiten Kompetenzen wider, die die Stärke und Einzigartigkeit der Organisation widerspiegeln. Für ein Unternehmen, das sich auf die internationale Paketzustellung spezialisiert hat, wäre die Kernkompetenz die Logistik. Wenn man den Arbeitsplatz eines Mitarbeiters innerhalb dieser Art von Organisation genauer betrachtet, könnte eine Kernkompetenz für einen Mitarbeiter die pünktliche Zustellung von Kundenpaketen sein.

2. Fachkompetenzen

Fachkompetenzen sind berufsspezifische Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die für jede Rolle einzigartig sind. Beispielsweise kann eine Kompetenz für einen Restaurant-Kellner die Fähigkeit sein, Kundenbeschwerden effektiv zu bearbeiten, während eine Kompetenz für einen Buchhalter die Fähigkeit sein kann, eine bestimmte Art von Finanzdaten zu analysieren, um Berichte zu erstellen.

Funktionale Kompetenzen sollten beschreiben, welche Verhaltensweisen oder Fähigkeiten ausgeführt werden müssen, damit der Mitarbeiter in seiner Position eine Spitzenleistung erbringen kann.

3. Führungskompetenzen

Führungskompetenzen werden häufig für aufsichts- und managementbezogene Aufgaben eingesetzt, obwohl sie auf jede Position angewandt werden können, die von einem Mitarbeiter die Führung anderer erfordert. Sie umfassen Führungsfähigkeiten und Verhaltensweisen wie Entscheidungsfähigkeiten.

Wie werden Kompetenzmodelle eingesetzt?

Kompetenzmodelle werden unter anderem für eine Vielzahl von HR-Praktiken verwendet:

Personalbeschaffung – Für die Entwicklung von Stellenausschreibungen werden häufig ausgereifte Kompetenzmodelle verwendet. Wenn sie gut definiert und klar sind, haben Organisationen eine bessere Chance, passendere Kandidaten zu finden.

Talent/Performance Management – Die Definition, wie Erfolg innerhalb der Organisation aussehen sollte, läuft auf die Leistung der Belegschaft hinaus; ein Kompetenzmodell kann definieren, wie Leistungserfolg für jede Rolle innerhalb einer Organisation aussehen sollte. Dieser Maßstab hilft der Personalabteilung, die Funktion jeder Stelle mit den Zielen des Unternehmens zu verbinden und auch sicherzustellen, dass das Talent der Mitarbeiter entwickelt wird.

Leistungsbeurteilung – Kompetenzmodelle bieten den erforderlichen Rahmen, um Mitarbeiter während einer Leistungsbeurteilung richtig einzuschätzen; sowohl der Arbeitnehmer als auch der Arbeitgeber verfügen über eine klar definierte Liste von Verhaltensweisen und Fähigkeiten, auf deren Grundlage sie arbeiten können.

Was ist ein Beispiel für eine Kompetenz?

Das Format eines Kompetenzmodells für eine bestimmte Stelle wird je nach der spezifischen Organisation und dem Beruf unterschiedlich sein. Es gibt keine Standardisierung oder erforderliche Struktur. Häufig haben Organisationen ihr eigenes, einzigartiges, vordefiniertes Format für Kompetenzmodelle.

Die Society for Human Resource Management (SHRM) bietet eine Best Practice bei der Formulierung von Kompetenzen, indem sie aufschlüsselt, welche Informationen idealerweise in einer bestimmten Kompetenz enthalten sein sollten:

Best Practice:

• Titel – Name der Kompetenz
• Definition – Allgemeine Definition der Kompetenz
• Teilkompetenzen – Allgemeine grundlegende Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die erforderlich sind
• Verhaltensweisen – Verhaltensweisen, die den höchsten Leistungsstand widerspiegeln
• Qualifikationsstandards – Qualifikationsstandards, die die berufsspezifischen Anforderungen und vier Stufen der Karriereentwicklung widerspiegeln (frühe, mittlere, höhere, leitende Angestellte)

Kompetenzbeispiel:

• Titel: Kundenbeziehungen entwickeln
• Definition: Als Teil des Verkaufsprozesses ist die Fähigkeit, durch Interaktionen eine dauerhafte Beziehung zu den Kunden aufzubauen, integraler Bestandteil der Rolle.
• Unter-Kompetenzen: Fähigkeit, effektiv mit Kunden zu kommunizieren
• Verhaltensweisen: Emotionale Intelligenz
• Leistungsstandards: Kundenanliegen identifizieren und Methoden zur Behandlung von Bedenken vorstellen.

Wie man effektive Kompetenzmodelle entwickelt

1. Bestimmen Sie, welche Art von Prozess für Ihre Organisation funktioniert

Die Forschung und Entwicklung, die mit der Schaffung klar definierter Kompetenzen für eine Position verbunden ist, kann langwierig sein; es braucht Zeit, um zu verstehen, was für jede Position benötigt wird. Aufgrund des heutigen schnelllebigen und sich ständig verändernden Geschäftsumfelds könnte es für einige Organisationen von Vorteil sein, eine kürzere und intensivere Entwicklungsmethode zu haben. Kompetenzmodelle, die ebenfalls so flexibel gestaltet sind, können auch zukünftige Veränderungen berücksichtigen.

2. Recherche verfügbarer Kompetenzinformationen

Die Entwicklung von Kompetenzen erfordert mehr als vage Aussagen darüber, was die berufliche Position mit sich bringt. Auch die funktionalen Kompetenzen müssen widerspiegeln, was eine „großartige“ Leistung sein sollte, und nicht nur die Grundfertigkeiten für eine „akzeptable“ Leistung.

Zuvor entwickelte Kompetenzen für ähnliche Rollen sollten identifiziert und als Leitlinie verwendet werden, ebenso wie die damit verbundene Rollendokumentation, Hintergrundinformationen und organisatorische Kernkompetenzen.

3. Befragung relevanter Geschäftseinheiten und Führungskräfte

Interviews mit relevanten Interessenvertretern liefern den für die erforderlichen Kompetenzen der Rolle erforderlichen Einblick. Führungskräfte können die für die Rolle erforderlichen organisatorischen Kernkompetenzen bereitstellen, die sowohl die Werte, Philosophie und Ziele der Organisation widerspiegeln. Führungskräfte und Leistungsträger aus den relevanten Geschäftsabteilungen können befragt werden, um die für diese Rollen erforderlichen und erfolgreichen Schlüsselkompetenzen und Verhaltensweisen herauszufinden. Bei der Befragung sollte der Schwerpunkt darauf liegen, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen für einen Mitarbeiter mit Spitzenleistungen in dieser Rolle erforderlich sind.

4. Etablierung der Kernkompetenzen

Die Kernkompetenzen sollten die grundlegenden Verhaltensweisen und Fähigkeiten widerspiegeln, die von der Organisation benötigt werden. Wie sollten Mitarbeiter als Teil der Organisation handeln und ihren Beitrag leisten, damit sie sich in die Arbeitskultur und -philosophie des Unternehmens integrieren können? Nutzen Sie die Forschungs- und Interviewinhalte von Führungskräften und relevanten Stakeholdern der Organisation.

5. Berufsspezifische Kompetenzen festlegen

Arbeitsplatzspezifische Kompetenzen sollten die einzigartigen Rollenfähigkeiten und Verhaltensweisen widerspiegeln, wie sie von Abteilungsleitern und Leistungsträgern in der Forschungsphase skizziert wurden. Was mussten diese Personen wissen und tun, um in ihrer Rolle gut zu arbeiten?

6. Führungskompetenzen festlegen, wenn nötig

Wenn Managementkompetenzen entworfen werden müssen, sollte davon ausgegangen werden, dass die Personen bereits mit den von der Organisation festgelegten Kernkompetenzen vertraut sind. Der Schwerpunkt sollte auf einzigartigen Führungseigenschaften und -fähigkeiten liegen. Diese können von der Exekutiv- und Führungsebene in der Forschungsphase bestimmt werden.

7. Fertigstellung der Kompetenzliste

Organisieren Sie die Ergebnisse, aber vermeiden Sie es, unrealistisch zu sein, indem Sie die Kompetenzen einschränken. Wenn die Liste zu weit hergeholt ist, könnte sie Einstellungsinitiativen behindern und potenzielle Bewerber abschrecken. Wenn die Liste zu vage oder nicht spezifisch genug ist, könnte sie zu einem Zustrom von Kandidaten führen, die nicht perfekt für die Position geeignet sind; außerdem wird sie den Mitarbeitern nicht helfen, die Organisationsziele zu erreichen.

Validieren Sie die Kompetenzliste mit allen am Prozess beteiligten Interessengruppen, einschließlich Führungskräften und Management. Das Abzeichnen der Kompetenzen ist wichtig, um sicherzustellen, dass die Bedürfnisse der Organisation auf allen Ebenen erfüllt werden.