Heather McGowan: Työn tulevaisuus on oppimisessa

Neljäs teollinen vallankumous muuttaa maailmaa ja tapaamme työskennellä, oppia ja ajatella. Haastattelimme työn tulevaisuutta tutkivaa strategia ja LinkedIn-vaikuttajaa Heather McGowania kuullaksemme hänen ajatuksiaan siitä, millainen rooli oppimisella on tulevaisuuden työpaikalla.

McGowan alkoi perehtyä työn tulevaisuuteen noin vuosikymmen sitten, kun hän havaitsi sekä yrityskonsulttina toimiessaan että akateemisessa työssään konsultoidessaan yliopistojen rehtoreita, että

1) asiat olivat muuttumassa nopeasti

2) monet ihmiset eivät huomanneet tai ymmärtäneet kyseisiä muutoksia

3) ainoat tulevaisuutta selittävät henkilöt olivat joko hyvin akateemisia tai tarjosivat dystooppisia näkemyksiä tai sekä että

4) ilmeni tarve kertoa selkeästi edessä olevista muutoksista ja tarjota myös väyliä tulevaisuuteen valmistautumiseen.

McGowan alkoi toimia puhujana vuonna 2014. Hän on työskennellyt Amdocsin, XQ/Emerson Collectiven, Citin, Maailmanpankin ja AARP:n sekä monien muiden yritysasiakkaiden kanssa, joihin kuuluu niin start-up-yrityksiä kuin Fortune 500 -listan yhtiöitä, kuten Autodesk ja BD Medical.

”Menestyvät yritykset sekä henkilöt ovat sellaisia, jotka ymmärtävät, että työn tulevaisuudessa on kyse oppimisesta ja tarkemmin sanottuna siitä, että oppii nopeammin kuin kilpailijat” – Heather McGowan.

Neljäs teollinen vallankumous: esineiden herääminen

K: Mikä neljäs teollinen vallankumous on ja miten se vaikuttaa meihin?

V: Olemme siirtymässä kolmannesta neljänteen teolliseen vallankumoukseen. Ensimmäinen teollinen vallankumous liittyi höyrykoneen keksimiseen, toinen liittyi sähköistämiseen ja ilmeni leimallisesti sarjatuotantona ja kolmannessa on kyse tietokoneistumisesta. Siinä on keskiössä fyysisen työn automaatio, ja huomattavaa on se, että monet teollisuustyöpaikat katoavat.

Neljäs teollinen vallankumous tulee olemaan poikkeuksellinen kognitiivisen työn automaation sekä digitaalisten, fyysisten ja biologisten järjestelmien yhdistymisen kannalta.

Järjestelmien sulautuminen on laaja käsite, mutta sillä tarkoitetaan sitä, että kun tietokoneet toimivat aiemmin erillisinä laitteina, jotka yksittäin muodostivat yhteyden langalliseen infrastruktuuriin, pian lähes kaikissa ihmisen tekemissä laitteissa on anturit ja yhteys pilveen.

Nämä älylaitteet ovat tai tulevat olemaan jatkuvassa yhteydessä luomalla kattavan ulkoisen neuroverkon. Mickey McManus Autodeskilta viittaa tähän aikaan ”esineiden heräämisenä”.

Kuvittele, että kaikilla elottomilla, ihmisen tekemillä esineillä olisi jossain määrin älykkyyttä ja yhteys ulkoiseen neuroverkkoon (internetiin) ja että ne viestisivät vapaasti toistensa kanssa optimoidakseen suorituskykyä ja resurssien käyttöä.

Itseohjautuvat autot, miehittämättömät toimitukset ja älykodit ovat kaikki esimerkkejä kyberjärjestelmien ja fyysisten järjestelmien yhteensulautumisesta. Biologiset järjestelmämme ovat mukana tässä neuroverkossa terveytemme ja omien luonnonvarojemme vastuullisen käytön optimoimiseksi.

Kaikki työ tulee muuttumaan

K: Miten neljäs teollinen vallankumous tulee vaikuttamaan työntekijöihin?

V: Kolmannessa teollisessa vallankumouksessa ihmisten oli perehdyttävä teknologiatyökaluun (kuten ohjelmistopakettiin tai laitteeseen) käyttääkseen sitä. Kolmannessa teollisessa vallankumouksessa koulutuksessa ja työntekijöiden valmennuksessa keskityttiin lyhytnäköisesti oikeiden taitojen oppimiseen ja työkalujen hallintaan ”hyvän” työpaikan varmistamiseksi.

Neljännessä teollisessa vallankumouksessa mullistavinta on se, että teknologia pystyy hoitamaan henkisesti rutiininomaisia ja ennustettavissa olevia tehtäviä. Sellaisia ovat esimerkiksi monet kolmannen teollisen vallankumouksen ”hyvistä työtehtävistä”.

Joidenkin arvioiden mukaan teknologia voi nyt (tai hyvin pian tulevaisuudessa) hoitaa paremmin 30–75 prosenttia nykyisistä ihmisen hoitamista työtehtävistä. Olennaista ei ole se, katoaako tämän myötä puolet vai kaikki nykyisistä työtehtävistä, kuten jotkut ennustavat. Tärkeämpää on se, että kaikki työ tulee muuttumaan.

Muutos vaatii meitä muuttamaan ajatteluamme siitä, miten työskentelemme ja miten valmistaudumme kyseiseen työhön (koulutus). Koulutusmallimme, jossa systematisoimme ja siirrämme määritettyjä taitoja ja nykyistä tietämystä toimintavalmiin työvoiman luomiseksi, ei enää toimi.

Sen sijaan, että opettelemme työssä tarvittavia määritettyjä taitoja, meidän on opeteltava oppimaan ja mukautumaan, jotta voimme edistää jatkuvaa työssäoppimista.

Siksi olen antanut asiantuntijaryhmälleni nimeksi Work to Learn (Työskentele ja opi). Tämä edellyttää täysin uudenlaista panostusta oppimisen ketteryyteen, mukautuvuuteen sekä ihmiselle ainutlaatuisiin / ei-teknisiin ja vaikeasti automatisoitaviin taitoihin, kuten empatiaan, viestintään, luovuuteen ja harkintaan.

Työn tulevaisuus on oppimista – ja tämän vuoksi se on niin tärkeää

K: Olet todennut, että neljännen teollisen vallankumouksen seurauksena ”tulevaisuuden työ on oppimista”. Miksi se on niin tärkeää?

V: Räjähdysmäisesti kasvavien teknisten valmiuksien ansiosta muutos on nopea, joten työntekijöiden kouluttamisen systematisointi- ja siirtomalli ei enää toimi.

Samalla kun teknologia luo yhä nopeampia muutossyklejä. Kun terveyden ja lääketieteen alan kehityksen vuoksi elämme entistä pidempään, ehdimme kokea entistä useampia muutossyklejä. Sen vuoksi meidän on keskityttävä valmentamaan ihmisiä oppimaan ja mukautumaan koko heidän pidentyvän elämänsä ajan.

Siksi totean, että työn tulevaisuus on oppimista.

Kun pari vuosikymmentä sitten sait töitä, sinut todennäköisesti palkattiin aiempien taitojesi ja kokemuksesi ansiosta ja sopeuduit kyseiseen työhön mukauttamalla kokemustasi uuteen kontekstiin ratkaisemalla vastaavia haasteita.

Nykyään työntekijöitä palkataan monilla aloilla ratkaisemaan sellaisia ongelmia, joita ei vielä täysin tunneta tai ymmärretä. Osallistuin hiljattain paneelikeskusteluun erään Amazon Web Servicesillä työskentelevän henkilön kanssa, ja hän kertoi, että Amazonilla työtehtäviä ja taitoja arvioidaan uudelleen kahden vuoden välein.

Amazon on tunnettu siitä, että se palkkaa työntekijöitä kulttuurisen soveltuvuuden ja oppimistaitojen perusteella, koska yritys tietää, että palkattiinpa henkilö mihin tehtävään tahansa, työ todennäköisesti muuttuu kuukausien sisällä, joten yritys haluaa tietää, miten henkilö pystyy käsittelemään muutoksia, epävarmuutta, epäonnistumista ja ongelmien rajaamista.

Uskon, että tällaista lähestymistapaa soveltavat yritykset tulevat menestymään tulevaisuudessa.

Kollegani Chris Shipley ja minä kirjoitimme hiljattain artikkelin “A Company Is Only Culture and Capacity”, koska haluamme yritysten siirtävän painopisteen tuotoksista panoksiin.

”Kiihtyvässä muutoksessa yrityksen on jatkuvasti keksittävä itsensä uudelleen. Tämän saavuttamiseksi yrityksellä on oltava vakauttava ja ohjaava toimintajärjestelmä eli kulttuuri. Lisäksi sillä on oltava yhä laajempia valmiuksia eli kapasiteettia” – Heather McGowan.

Keskittymällä panoksiin yritys ja sen työntekijät ovat valmiimpia mukautumaan ja menestymään. Tuotteet ja palvelut ovat vain todiste kapasiteetista ja oppimisen tulos.

Innovointi alkaa oppimisesta

K: Mainitsit, että liiketoiminnan innovointi alkaa oppimisesta ja erityisesti oppimisesta nopeammin kuin kilpailijat. Mihin toimenpiteisiin pitäisi ensimmäiseksi ryhtyä ja mihin yritysten pitäisi investoida, jotta tämä pyrkimys toteutuu?

V: Ensinnäkin on ymmärrettävä, että neljäs teollinen vallankumous muuttaa sitä, miten valmistaudumme työhön, miten olemme sidoksissa työkaluihin ja miten organisoimme toimintaamme.

Toiseksi, koska kulttuuri ja valmiuksien kehittäminen ovat tärkeämpiä kuin tallennettu ja nykyinen tietämys/taito, työvoiman palkkaamisessa on keskityttävä kulttuuriseen soveltuvuuteen ja ketterään oppimiseen.

Kolmanneksi on siirryttävä käyttämästä oppimisen asiantuntijoita, jotka siirtävät tietämystä ja taitoa, oppimisvalmentajiin ja etenkin sellaisiin henkilöihin, joilla on asiantuntemusta oppimistieteestä, ja ottaa heidät mukaan työryhmiin.

Ja neljänneksi kannustan organisaatioita laatimaan osaamiskarttoja, joissa tarkennetaan, millaista taitoa ja tietoa nykyistä liiketoimintamallia varten on, ja arvioimaan jatkuvasti kyseisiä taitoja ja tietoja seuraavan liiketoimintamallin tarpeisiin nähden.

Inhimilliset valmiudet ovat hyödyntämätön mahdollisuus

K: Työvoimasta keskusteltaessa muodikkaat teknologiat kuten automaatio ja keinoäly nousevat useimmiten keskiöön. Saavatko oppiminen ja inhimilliset valmiudet mielestäsi riittävästi huomiota muutosten myllerryksessä?

V: Tällä osa-alueella on valtavasti hyödyntämättömiä mahdollisuuksia. Koska koneet voivat hoitaa henkisesti rutiininomaisia ja ennustettavia tehtäviä paremmin kuin ihmiset, ihmisten pitäisi keskittyä hoitamaan sellaisia tehtäviä, jotka ovat ainutlaatuisen inhimillisiä.

Ihmisten pitäisi keskittyä hoitamaan sellaisia tehtäviä, jotka ovat ainutlaatuisen inhimillisiä.

Mielestäni olemme juuri nyt käännekohdassa, jossa meidän on tasapainotettava suhdettamme työkaluihin.

Ihmiset ovat koneita parempia esimerkiksi sosiaalisen älyn ja tunneälyn, empatian, luovuuden sekä viestintä- ja yhteistyötaitojen osalta. Useita vuosia sitten Institute for the Future of Work määritti kymmenen vuonna 2020 tarvittavaa taitoa eikä YKSIKÄÄN niistä ollut teknologiataito siinä merkityksessä kuin puhumme niistä nyt.

Myös Maailman talousfoorumi julkaisee säännöllisesti tulevaisuuden taitoja koskevan luettelon. Myös siinä nostetaan esiin ainutlaatuiset inhimilliset taidot.

Harvardissa toimiva David Deming on jo pitkään väittänyt, että teknologian kehittyminen tekee sosiaalisista taidoista entistäkin tärkeämpiä. Meillä on kiire pysyä kehityksen mukana, joten Future of Work Skills Academy on suunnitellut verkko-oppimismoduuleja, joiden avulla ihmiset voivat kehittää näitä olennaisia taitoja.

Sivuhuomautuksena todettakoon, että monet kutsuvat ilmiötä ”pehmeiden taitojen puutteeksi”. Itse en käytä termiä ”pehmeät taidot”, koska se viittaa tarpeettomasti sukupuolten perusteella kategorisoitaviin taitoihin. Aikoinaan ”kovia” taitoja, kuten matematiikkaa ja tiedettä, pidettiin miehille ominaisina. Vastaavasti empatian, viestinnän ja luovuuden kaltaisia taitoja pidettiin ominaisina naisille ja siten ”pehmeinä” taitoina. Käytän itse mieluummin termejä ”ainutlaatuiset inhimilliset taidot” tai ”ei-tekniset taidot”.

Työntekijöiden täydennyskoulutus auttaa hiljaisen tiedon säilyttämisessä

K: Voiko työntekijöiden täydennyskoulutus (uusien työntekijöiden palkkaamisen sijaan) auttaa yrityksiä säästämään rahaa ja pysymään samalla kilpailukykyisinä?

V: Kyllä. Uskon, että investoiminen sisäiseen taitojen ja tietämyksen kehittämiseen auttaa yrityksiä säästämään rahaa. Tärkeämpää on kuitenkin se, että sen avulla voidaan saavuttaa myös kaksi harvoin mitattavaa tulosta:

Ensinnäkin se auttaa hiljaisen tiedon säilyttämisessä. Jos työntekijät vaihtuvat jatkuvasti ja ainoastaan tuottavuustaitoja mitataan, menetämme kaikki sellaiset taidot ja sellaisen tietämyksen, jota on vaikeaa systematisoida, siirtää tai jopa ilmaista siten, että sitä voitaisiin hyödyntää palkattaessa työntekijöitä. Voimme kertoa yrityksen missiosta ja visiosta sekä ydinarvoista niin tarkasti kuin haluamme, mutta viime kädessä kulttuurissa on paljolti kyse hiljaisesta tiedosta.

Toiseksi kulttuuriin liittyvät myös moraali ja sitoutuminen. On vaikea pitää työntekijät sitoutuneina jatkuvan irtisanomisuhan alla. Gallup-yhtiön tekemän tutkimuksen mukaan sitoutumisen puute maksaa jo nyt noin 450–550 miljardia Yhdysvaltain dollaria menetettyinä voittoina. AT&T-yritys teki rohkean siirron tarjoamalla pysyvän työpaikan kaikille, jotka sitoutuvat elinikäiseen oppimiseen ja taitojen kehittämiseen.

Sekä yritysten että yksilöiden on tunnettava supervoimansa

K: Mitkä ovat suurimmat haasteet ”työskentele ja opi” -ajattelussa? Ymmärtävätkö yritykset täysin oppimisen tarpeen?

V: Suurimmat haasteet liittyvät asenteiden muutoksiin, jotka ovat välttämättömiä tässä uudessa todellisuudessa. Liiketoiminnan puolella meidän on lakattava palkkaamasta ja irtisanomasta henkilöitä aiempien taitojen ja kokemuksen perusteella.

Kaikissa yrityksissä on lakattava pyrkimästä hankkimaan osaajia, joilla on määritettyjä taitoja, ja sen sijaan kehitettävä tapoja vahvistaa sisäisiä valmiuksia. Tässä muutoksessa kulttuuri on kaiken keskiössä ja sisäinen valmiuksien kehittäminen on väylä tulevaisuuteen.

Yritykset ovat pitkään määrittäneet itsensä tuottamiensa tuotteiden ja palvelujen perusteella sekä brändien kautta, joiden avulla he lupaavat tuottaa arvoa. Mielestäni brändi on vain kulttuurin ilmentymä ja tuotteet ja palvelut ovat osoitus kapasiteetista.

Yksilöiden kohdalla siirrytään tuotokseen perustuvasta määritetystä (ammatillisesta) identiteetistä (titteli, taso, asema yrityksessä) panospohjaiseen identiteettiin, joka perustuu tarkoitukseen, intohimoon ja vahvuusalueisiin eli supervoimiin. Tämä muutos vaatii yksilöitä kehittämään tietoisuuttaan oppimistyyleistään, kognitiivisista mieltymyksistään, tarkoituksestaan ja intohimostaan sekä vahvuusalueistaan.

Yksilön on kehitettävä vahvempi identiteetti sisäisten motivaatiotekijöiden (tarkoitus ja intohimo) sekä alati kasvavien vahvuusalueiden osalta. Tämä identiteetti on entistä vahvempi muuttuvissa ulkoisissa olosuhteissa, koska se on vahvistettu sisäisesti sen sijaan, että työllistävä yritys tai tutkinnon tai sertifikaatin myöntävä oppilaitos olisi määrittänyt sen ulkoisesti.

Tämä tarjoaa yrityksille hienon mahdollisuuden siirtyä sellaisesta oppimisesta ja kehittämisestä, jossa vain istutaan huoneessa koulutuksessa, sellaiseen oppimiseen, jossa oppimisen asiantuntijat otetaan mukaan tiimeihin. Tällöin asiantuntijat voivat tallentaa oppimista sen tapahtuessa ja jakaa kyseistä uutta tietoa sekä tunnistaa tilanteita ja puuttua niihin, jos tiimiltä puuttuu valmiuksia tai kapasiteettia.