• 24. kesäkuuta, 2021

Miten osaamisen kehittäjät voivat panostaa yrityskulttuuriin?

Kirjoittanut: Laura Overton 

Jos valitsemme tavoitteeksemme oppimiskulttuurin parantamisen, teemme töitä väärän tavoitteen eteen. Annas kun selitän:

Oppimiskulttuuri on ollut trendikäs keskustelun aihe jo vuosia. Kuinka oppimiskulttuuri luodaan? Kuinka sitä voi parantaa, vahvistaa ja kuinka saamme ihmiset mukaan siihen? Mielestäni suurin haaste oppimiskulttuurin kanssa on se, että se eriytetään liiaksi yrityskulttuurista.

Oppimiskulttuuri on monimutkainen juttu

Siobhan Mchale (Insider’s Guide to Culture Change) kirjoittaa, että kulttuuri on se asia, jonka avulla yritys erottuu toisesta. “Ajattele sitä organisaation persoonallisuutena”, hän sanoo, “kokoelmana uniikkeja ominaisuuksia, jotka puhaltavat siihen elämän, saavat sen erottumaan joukosta ja antavat sille kilpailuetua”. Kulttuuri voi koitua myös organisaation lopuksi. “Se tapa, jolla asioita tehdään”, sanoi Mchale, “joko tekee tai rikkoo organisaation”.

Ajatus oppimiskulttuurin rakentamisesta tai parantamisesta on siis erittäin monimutkainen monesta syystä.

Organisaatiolla, oli se millainen tahansa, on aina omanlaisensa, ainutlaatuinen kulttuuri. Se yhdistää kaiken mitä organisaatiossa tehdään ja on tehty, ei vain asioita, jotka liittyvät oppimiseen. Yksi osasto, ihminen tai hanke ei voi omistaa yrityskulttuuria, eikä sitä voi toimeksiantaa vain yhdelle taholle.

Oppimiskulttuuri on vaikeasti määriteltävä konsepti. Jokaisella organisaatiolla on myös oppimiskulttuuri, joillakin se vain on parempi kuin toisilla.

Tiedämme kuitenkin varmasti, että oppimiskulttuurillaan organisaatio määrittelee kuinka tietoa ja kokemusta on lupa jakaa, miten virheistä opitaan, kuinka kehitytään ja sopeudutaan uusiin tilanteisiin. Se vaikuttaa myös siihen kuinka ihmiset toimivat, kasvavat ja sopeutuvat. (1)

Kuinka oppimiskulttuuri määritellään?

Minulla on hypoteesi siitä, miten L&D-ammattilaiset määrittelevät oppimiskulttuurin. Arvo ja vaikuttavuus, jota pystymme tuottamaan liiketoiminnalle vaikuttavat oppimiskulttuurin määritelmään ja odotuksiin.

Vuoden 2020 lopulla Valamiksen Tom Ridley ja minä puhuimme yhdessä webinaarissa “How to Build a Smarter Business Case for L&D” (2). Webinaarissa tutkimme L&D Value Spectrum-mallia, yksinkertaista mallia, jota L&D:ssäkäytetään mittaamaan arvoa, jota he tuovat organisaatiolle.

Osaamisen kehittämisen ammattilaisina näemme itsemme liiketoimintaa tukevana osastona, joka ratkaisee oppimisen ongelmia. Voimme mitata omaa menestystämme sen perusteella, miten tehokkaasti tuotamme ratkaisuja haasteisiin. Lisäksi voimme mitata kuinka aktiivisesti organisaatio ja yksilöt toimivat tarjoamiemme ratkaisujen parissa.

Ja eihän se ole huono asia luoda arvoa oppimisen kautta! Me tarjoamme yksilöille enemmän mahdollisuuksia päästä käsiksi uuteen tietoon ja ideoihin – milloin ja missä tahansa. Todennäköisesti me myös työskentelemme luoden mahtavia oppimiskokemuksia. Kaikki tämä tuo yksilölle enemmän mahdollisuuksia ottaa vastuuta ja omistaa oma urakehityksensä.

Hypoteesini on, että ne, jotka pyrkivät luomaan arvoa oppimisen kautta (Learning Value), toimivat todennäköisesti transaktionaalisen L&D-mallin kanssa ja raportoivat organisaation kysyntää mukaillen. Todennäköisesti he määrittelevät hyvän oppimiskulttuurin sellaiseksi, jossa organisaatio arvottaa korkealle oppimisen teorian ja prosessit, jotka kannustavat itseohjautuvaan oppimiseen ja sijoittavat työkaluihin ja prosesseihin oppimisen kannustamiseksi.

Oletan, että he, jotka työskentelevät “The L&D Value Spectrumin” mukaisen oppimisen arvon kanssa, turhautuvat tyypillisistä oppimiskulttuuriin liittyvistä asioista. Esimerkiksi: oppijat eivät sitoudu, yksilöiden ja esimiesten odotukset ovat ristiriidassa, ja joissakin tapauksissa L&D joutuu vieläkin todistelemaan olemassaolonsa tärkeyttä. Ja kaikki tämä parantuisi jos vain organisaation oppimiskulttuuri olisi parempi?

He, jotka työskentelevät “The L&D Value Spectrumin” liiketoiminta-arvoja (Business value) korostavassa päässä, perustavat arvonsa siihen, kuinka hyvin he onnistuvat käyttämään asiantuntemustaan liiketoiminnan haasteiden ratkaisuun.

Osaamisen kehittämisen parissa työskentelevien ainoa anti organisaatiolle ei ole ainoastaan tarjota oppimiskokonaisuuksia, vaan myös auttaa organisaatioita, tiimejä ja yksilöitä sopeutumaan, joustamaan ja oppimaan, jopa etänä!

Hyvin toimivien oppimisorganisaatioiden johtajat seuraavat kaksi kertaa useammin liiketoiminnan mittareita ja analysoivat osoitettua ongelmaa liiketoiminnassa ennen kuin suosittelevat siihen minkäänlaista oppimisratkaisua. (3)

Työnsä takia edellä mainitut johtajat raportoivat kuusi kertaa todennäköisemmin ketteryyden ja yrityskulttuurin parantumisesta. Hypoteesini on, että nämä organisaatiot määrittelevät oppimiskulttuurin sen mukaan, kuinka organisaatiossa innovoidaan, tehdään yhteistyötä, ratkaistaan ongelmia ja minimoidaan riskejä. He määrittelevät oppimiskulttuurin käyttämättä sanaa “oppiminen”.

Jokainen on kulttuurin toimitusjohtaja

Kuulin kulttuuriin liittyvän suosikkilainaukseni ensimmäisen kerran Learning Uncut-podcastissa vuonna 2019 (4).Siinä Bet Hall (Cotton on Group) jakoi ajatuksensa, jonka mukaan jokainen yksilö on kulttuurin influensseri. Hall selitti, että “kaikki käytös ja vuorovaikutus, kaikki mitä teet päivittäin, on joko talletus tai otto ‘kulttuurin pankkitililtä’.” Cotton on Groupissa ajatellaankin, että jokainen on toimitusjohtaja heidän kulttuurissaan, sillä kulttuuri on kaikkien yhteistä omaisuutta.

Joten kuinka me L&D-asiantuntijat vaikutamme organisaatisoidemme kulttuuriin, kun nyt kulttuurimme toimitusjohtajia olemme?

Me kaikki haluamme työskennellä organisaatioissa, jotka jakavat tietoa vapaasti, mukautuvat nopeasti, arvostavat oppimista, pois oppimista ja irtipäästämistä prosesseina, ja jotka ennakoivasti etsivät tapoja tehdä asiat fiksummin.

Kuinka hyvin me elämme ja hengittämme ja toimimme edellä mainitun mukaisesti omissa elämissämme? Talletammeko oppimiskulttuuri-tilille vai otammeko sieltä pois?

Meidän pitäisi tehdä enemmän kuin luoda hienoja mahdollisuuksia kaikille mahdollistamalla oppiminen. Asioita, jotka merkitsevät lopulta enemmän kuin johdon tekemät investoinnit oppimiseen, esimiesten antamat luvat, tai se, että työntekijät pääsevät oppimiseen käsiksi.

Kuinka L&D voi ennakoivasti vaikuttaa yrityskulttuuriin?

Osaamisen kehittämisen johtajat organisaatioissa, joissa oppimisella todella saadaan aikaan muutoksia, tukevat todennäköisemmin oppimista työn ohessa, luovat mahdollisuuksia parantaa suoritusta silloin kun sille on tarve, ja tietävät milloin pitää pysyä poissa tieltä.

Samaan aikaan kun he työstävät helposti saatavilla olevaa oppimismateriaalia, he myös tekevät toimenpiteitä, joilla rakennetaan ja muutetaan tapoja toimia.

Oheisessa kuvassa tuon esille joitakin tapoja, joita olen nähnyt erityisen suorituskykyisissä organisaatioissa käytettävän - sinulla saattaa olla näihin jotain lisättävää, jaa ihmeessä vinkkisi myös minulle!

Minulle erinomaisesti toimiva oppimiskulttuuri tarkoittaa, että yksilöt, johtajat, tiimit ja osaamisen kehittäjät tekevät yhdessä töitä jakaakseen tietoa, kasvaakseen ja mukautuakseen liiketoiminnan tarpeiden mukaan. Ei tarvitse käyttää sanaa “oppiminen”, jotta onnistuu luomaan oppimiskulttuurin.

Kuinka me yksilöinä osaamisenkehittämistyössämme voimme muuttaa yrityskulttuuriamme parempaan suuntaan?

Tekemällä sellaisia talletuksia kulttuuriin, jollaisen kulttuurin haluamme rakentaa. Joka päivä. Joka asiassa, mitä teemme ja kaikessa mitä sanomme. Yksi askel kerrallaan.

Lähteet:

1. Bersin, J. 2010. How to Build a High-Impact Learning Culture. Article. Published on June 10, 2010.

Emerald Works & Towards Maturity. 2016. Unlocking potential: Releasing the potential of the business and its people through learning. Report. Published in November, 2016.

Daly, J. &Overton, L. 2017. Driving the new learning organisation: the potential of L&D. Towards Maturity & CIPD. Published on May 4, 2017.

2. Valamis. 2020. Making a Smarter Business Case for L&D. Webinar. Broadcasted on November 24, 2020.

3. Emerald Works & Towards Maturity. The Transformation Journey. Today's learning strategy for tomorrow's business success.Report. Published in February, 2019.

4. Learning Uncut. Enabling performance through deliberately different L&D. Podcast. Broadcasted on August 19, 2019.

Asiantuntija

Laura Overton

Learning Analyst, Speaker, Author, Facilitator, Researcher

Laura Overton on palkittu oppimisanalyytikko. Hän on omistautunut etsimään ja jakamaan käytäntöjä oppimisinnovaatioissa, jotka tuottavat arvoa liiketoiminnalle. Laura on julkaissut 40 raporttia ja satoja artikkeleita aiheesta, ja hänellä on 30 vuoden käytännön kokemus oppimisdatan kanssa työskentelystä. Perustamansa analytiikkajärjestö Towards Maturityn myötä hän johti 15 vuoden tutkimusta (2004-2019) ja keräsi tietoa tuhansilta oppimisen asiantuntijoilta ja työntekijöiltä tavoitteenaan löytää oppimisstrategiat, jotka johtavat menestykseen liiketoiminnassa.

Rakenna liiketoimintaa tukeva oppimiskulttuuri

Kokosimme työkirjaan vinkkejä ja tehtäviä, joita voit käyttää apuvälineenä kun kehität organisaatiosi oppimiskulttuuria.